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腾讯组织架构调整,您怎么看?

即将迎来 20 岁生日的腾讯,在国庆假期前突然正式宣布了组织架构调整的消息。这也是腾讯创建以来的第三次大调整,前两次分别是 2005 年的「BU 化」,与 2012 年的「BG 化」,从事业部演进为事业群。而这次调整距离上一次,已经过去了六年。
 
这当然是一件大事,无论对腾讯公司,还是对中国互联网行业。很多人会把腾讯的这种调整看作是一段时间以来对腾讯各种质疑的某种回应,或者说,腾讯在外界持续不断的敲打下,总算是睡醒了。很多人确实就是这么认为的。
 
今年以来,腾讯股价的大幅下跌,似乎也在证明,这个互联网巨头近来确实遇到了麻烦,已经到了不得不做出改变的时候。这不禁让人想起2010年3Q大战后,激烈的外部冲击和偏负面的业界反应,迫使腾讯不得不自我审视,并做出重大战略调整。为配合战略调整后腾讯面临的新的内外部形势,2012年腾讯对组织架构进行了大幅调整。
 
腾讯此前有如下七大事业群:
1 技术工程事业群(TEG)
2 企业发展事业群(CDG)
3 互动娱乐事业群(IEG)
4 社交网络事业群(SNG)
5 微信事业群(WXG)
6 网络媒体事业群(OMG)
7 移动互联网事业群(MIG)
 
这次架构调整都调整了什么?容我引用一下官方消息:
 
在原有七大事业群(BG)的基础上进行重组整合,既保持深耕垂直领域的优势和特点,保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG);又突出聚焦融合效应,新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。
 
上面这段话值得仔细看。腾讯既要保持「垂直领域」的优势,又要聚焦「融合效应」。这是什么意思呢?我的理解是,腾讯过去对纵深的挖掘足够满意,所以要保留,而对横向的拓展不尽人意,有必要调整。
 
很明显,重整腾讯的组织架构的想法,并非因外部的质疑而起,主要还是来自对自身能力与市场需求不匹配的充分体认,以及对被用户和市场抛弃的担忧。就像马化腾在不久前接受人民日报采访时所说的,“互联网是个变化很快的行业,竞争非常激烈。12年来,我最深刻的体会是,腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧,我们每天都如履薄冰,始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击,始终担心用户会抛弃我们。”
 
一个始终战战兢兢,几乎从来不曾有安全感的人,怎么会对即将临头的大难全然不知?
 
但腾讯需要一个契机,一个可以用来形成内部共识,以及变革的紧迫感的契机。就像腾讯并不是因为3Q大战,才想明白了开放的价值。早在3Q大战之前,我就听马化腾讲过Facebook的开放平台模式,他非常认可开放平台的价值,只是一个公司会形成自己的习惯,包括坏习惯,而且,过去的习惯会导致利益的板结。改变习惯,触动利益,都不是容易做的事。
 
2010年,那个契机就是3Q大战。大战过后,腾讯的战略调整出奇地顺畅,以至于外人都无法相信,这真的还是那个“走别人的路,让别人无路可走”的腾讯吗?
 
2004年,随着腾讯上市,这家从一款即时通信工具起家的公司,开始了它的扩张之路。2005年,除了PC版QQ,腾讯已经有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等,CEO纵有三头六臂,也无法随时过问每一条业务线的细节。为了顺应快速变大的公司的管理和发展需要,腾讯进行了第一次组织架构调整,引入了事业部制(BU),公司的业务被分成业务线和研发线。业务线下,包括无线业务、互联网业务、互娱、网媒;研发线下,包括平台研发部、即时通信、搜索业务。
 
2005年到2012年,腾讯成长为一家增长迅速、业务庞杂、利润丰厚的互联网巨头。同时,腾讯也发现,公司已经变得太大。
 
2012年以前,QQ散落在三个部门。QQ、手机QQ、QQ上的增值服务和SNS业务,分别属于三个不同的部门。PC版QQ在研发线下的即时通信部门,手机QQ和手机QQ空间在业务线下的无线部门,而web版QQ空间则在业务线下的互联网部门。三个板块各自为政,内部协调成了一个大问题。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速度,导致功能无法快速上线给用户使用,用户体验被忽略,无法适应移动互联网时代的竞争。
 
2012年的组织架构调整,是以产品为核心建立事业群,比如把QQ的相关业务从公司不同部门归拢到一个部门,让一个产品可以像一个公司一样去运作。一个事业群掌控旗下产品的所有环节,可以有效减少部门间的摩擦和频繁沟通的损耗,这样,就把大公司变小了。腾讯认为,把大公司变小,是避免大企业病的有效手段。
 
实际上不光是腾讯,多数互联网公司本能地喜欢小,喜欢扁平,喜欢小步快跑,喜欢快速迭代,同时,本能地厌恶尾大不掉,厌恶复杂。比如张小龙就极为推崇扁平化管理,和敏捷开发模式,微信团队始终保持着腾讯体系内最精干、最紧凑、最扁平的团队规模和管理架构。
 
把大公司变小之后,新的问题来了。不同团队之间的关系,就真的变得像不同公司一样,竞争更多,协同更少,隔膜更多,共享更少。
 
如果仍然像过去的互联网行业那样,竞争主要发生在产品级,问题并不大。内部赛马是赛马,外部赛马也是赛马,强者总能最终胜出。
 
问题是,到今天,互联网将越来越多的事物,越来越多的产业囊括进来,连接起来,疆界早就变得模糊。互联网变成了一个特别复杂的东西,因此尽管本能地厌恶复杂,你仍然必须坦然地面对复杂,并以相对更加复杂的方式,去解决越来越复杂的问题。
 
我倒不觉得一定要重新把公司做大,一定要有一个强有力的中央政府,和一个周全详尽的计划经济,才可以解决复杂问题。我也并不觉得阿里巴巴或者今日头条就是检验真理的惟一标准,毕竟这世上除了万能的强大政府,还有采用联邦制的美国,一样可以应对复杂的世界,并保持优势。
 
所以在众人都认为阿里巴巴模式才代表“正确”的时候,腾讯完全可以走一条不一样的路。既保持小公司的灵活、敏捷、迅速,又不会小国寡民,利益板结;既具备大公司游刃有余地统筹资源处理复杂问题的能力,又不会染上大企业病。关键是,得搞清楚州和联邦各自的权利和义务的边界,并遵守规则。
 
从这个角度说,腾讯的第三次组织架构调整,时机很好,公司内部也基本形成了共识。一些分散的资源得到了集中,但在权利和义务的界定,以及各事业群之间协同规则的建立方面,目前能够看到的还很有限。
 
如果说阿里巴巴面对的是生意的方方面面,今日头条面对的是内容分发的方方面面,腾讯面对的要比它们都复杂得多,因为腾讯面对的几乎是人类以及人类生活本身。所以在我看来,腾讯这次的组织架构调整,仅仅是个开始,远不是这个架构的最终形态。

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